Retail, disrupción y crisis de identidad
Estamos ante la mayor crisis de identidad del comercio en décadas. Y por extensión, de un modelo, el industrial, nacido hace más de un siglo e iniciando su etapa de declive.
Cambios en el consumidor. Exigencias sostenibles, miedo al desabastecimiento de materias primas, crisis sanitaria y crisis energética y en Asia, guerra en Ucrania, inflación, costes y subidas de precios. Junto a necesidades apuntadas tiempo atrás, en inversión digital, gestión omnicanal y cambio de modelo, hacen del momento por el que atraviesa el sector retail, único e irrepetible. También impredecible, de difíciles tomas de decisiones, lleno de desafíos y oportunidades, los mayores en casi un siglo.
Las anteriores crisis, fueron financieras. Empezando por la de 1973, conocida como “la crisis del petróleo”, producida justo al tiempo que llegaban a España los primeros formatos de autoservicio en gran superficie, Makro, Carrefour, Promodès, y con ellos una nueva forma de hacer comercio. A la crisis actual, se unen elementos estructurales, unos apuntados hace un par de décadas, otros difíciles de prever, siquiera de anticipar o manejar hace apenas tres años.
Incertidumbre
Las empresas del sector retail, sumidas en la incertidumbre, aceleran y avanzan en sus primeros remedios a costa de abandonar lo superfluo. Reestructuran a gran velocidad formatos y tiendas, equipos, oferta comercial y digitalización atrasada.
En alimentación, olvidados los aplausos y el espejismo en cifras del primer año de pandemia, entran en juego una vez más las guerras en precios y promociones. Se producen movimientos y fluctuaciones del mercado nunca antes vistos. Mercadona baila en cuota por primera vez en su historia, al ritmo del crecimiento de los discounters de modelo alemán, que arrasan manejando de forma eficaz la proximidad, la cercanía y el marketing.
Los supermercados medianos, de discreta y coherente trayectoria, se saben estrellas, en el punto de mira de compañías de capital riesgo, tan poco acostumbradas en el tratamiento de márgenes escasos. Algunos se vencen ante ellas, otros se acicalan en busca del mejor pretendiente. En paralelo, llegan de fuera, viejos y renovados modelos con nuevas marcas de muebles, moda, hogar, deportes o lujo ávidos de llenar los huecos que se estaban produciendo. Unos triunfan, otros se retiran a tiempo.
En moda, agotado el modelo fast fashion de producción y consumo, o el de promoción y rebajas, el sector encadena años de caídas, empujadas por las exigencias de un consumidor racional y sostenible. Compitiendo con fórmulas de veloz crecimiento como la segunda mano, que en poco tiempo consigue instalarse en los armarios de cualquier perfil de comprador.
En tres años, prevén algunos estudios, la cuarta parte de las compras en ropa pasarán por alguna de las jóvenes empresas del “ahorra y gana dos veces, para ti y para el planeta”.
Sector pujante en comercio online, marcas líderes y emblemáticas del sector textil modifican su política comercial. Zara sube precios- dos veces en un año – y pone límites al
coste cero en sus devoluciones en ecommerce, al tiempo que modifica su estrategia de éxito en 30 años, el Just In Time – diseñar, producir, distribuir y vender en un plazo máximo
de 15 días- para alargar la producción y aumentar el stock. H&M toma el camino contrario, fabricando menos y reduciendo el producto en tienda, en busca de una oferta más selectiva y sostenible.
En paralelo, muchas son las compañías que comienzan a ver en la deslocalización una salida de futuro, situando en ubicaciones más próximas, una parte o la totalidad de su producción, un fenómeno conocido como nearshoring. Hoy miran hacia Rumania, Turquía y Marruecos como mercados alternativos a Ucrania y Asia tras meses de interrupciones de la cadena de suministro. Mientras, los hogares miran al producto local y a la “tienda de la esquina”
Comercio conectado
En el momento actual, incertidumbre es el término más manejado por consumidores y profesionales, ciudadanos todos. Al amparo de esa incertidumbre, se multiplican las acciones de crecer por la vía de abrir más y más nuevos puntos de venta en los mejores emplazamientos, hoy preferible urbanos. La clásica teoría de las 3 L’s, location, location, location, está transformando las arterias principales de las grandes ciudades en espectáculo. Como ya lo fuera hace un siglo, en el caso de la madrileña Gran Vía o el barcelonés Paseo de Gracia. con tiendas adornadas con buenas dosis de experiencias, en diseño y en elementos digitales, válidos para las nuevas exigencias del consumidor actual. Excelentes ejemplos, pero no es suficiente.
En nuestra opinión, y lo hemos repetido hace ya tiempo, en un mercado atomizado en el que sobran tiendas, como faltan otras tiendas o formas de hacer comercio, centrarse en el crecimiento en volumen, hace peligrar la inversión en innovación y nuevas ideas.
Dos conceptos deberían reemplazar a la terminología más empleada para hablar del momento actual del retail mundial. Frente a reto, hablemos de desafío; frente a incertidumbre, hablemos de disrupción y cambio.
Omnicanalidad, phygital, brick & mortar, pure player, dark store, quick commerce o delivery, nuevos términos en los que se centra hoy una discusión que a menudo empaña la acción. Todos válidos. También lo son, y los elegimos aquí, los conceptos clásicos, en nuestra lengua, más directa, y mucho más rica. La propia y la del comercio.
En un retorno al orden, como hace un siglo, hablemos de tienda, sea cual sea el canal, velocidad, compromiso, tamaño, digitalización, experiencias o denominación. Y hablemos de cliente y de comercio conectado
Cambio y desafío marcan los nuevos tiempos. O simplemente disrupción, que no es otra cosa que innovación, velocidad, riesgo y aprendizaje. Bajo el signo de la conexión, razón de ser del oficio comercio, su identidad, aquella que nunca perdió desde el principio de los siglos, desde Atenas hasta hoy.
Vía Distribución Actualidad Retail
